Интервью замгендиректора «Бобимэкс» Игоря Телегина для «Бизнес-секретов» — медиа для бизнеса от Т-Банка — про переход на поэкземплярный учет продукции.
29 октября, 2025
Переход на поэкземплярный учет заставил перестроить все процессы компании “Бобимэкс”.В марте 2025 года в России введен поэкземплярный учет продукции в сегменте питьевой и минеральной воды. Для производителей это стало серьезным вызовом, требующим внести существенные изменения в производственные и организационные процессы.
Рассказываем о том, как шел процесс внедрения системы маркировки, как изменились бизнес-процессы производителя воды “Сенежская” как ее опыт может помочь предпринимателям из других сфер деятельности.
Как все начиналось
Маркировка товаров стартовала с 2018 году и постепенно система маркировки охватывала все более массовые группы товаров. До бутилированной воды дело дошло в 2021 году. Сначала был введен объемно-сортовой учет, а с 1 марта текущего года наступило время поэкземплярного учета.
Внедрение объемно-сортовой маркировки затрагивало только производственные процессы. Поэтому реализовать его было проще. Кроме того, в тот момент не было таких серьезных санкционных ограничений по оборудованию. И хотя это была абсолютно новая задача, без готовых решений в ПО и тестов в промышленной эксплуатации, задача была проще на порядок.
Сложности поэкземплярного учета
Внедрение поэкземплярного учета оказалось значительно затратней. Пришлось решать как сложные технические, так и организационные задачи.
Для технического оснащения линий розлива воды потребовалось большое количество специфического оборудования, в основном импортного — специальных принтеров, аппликаторов, камер с ПО машинного зрения, которое считывает Data Matrix-код (промышленный вариант всем знакомого QR-кода), которое может работать на очень высоких скоростях и в непрерывном потоке продукции, расположенного на транспортерах в нескольких рядах.
Готового программного обеспечения для проекта тоже не было, его писали наши подрядчики и наши штатные специалисты.
Существенно ограничен на рынке и выбор интеграторов, способных быстро помочь с нашей задачей. Готовых решений и опыта их создания — тоже. Поэтому нам пришлось решать все вопросы самим. Мы выделили проектную группу, которая включала руководителей подразделений, которых затрагивала эта трансформация и ключевых пользователей. Руководство компании в приоритетном порядке внимательно следило за ходом процесса и помогало расшивать узкие места.
Таймлайн процесса был относительно короткий. В сентябре 2024 года мы начали тестировать различные варианты оборудования для реализации системы маркировки, в октябре дозаказали оборудование взамен того, что нам не подошло. Оно доставлялось к нам три-четыре месяца. В январе оборудование было смонтировано на линиях, и мы начали его тестировать уже в процессе реального производства. Разумеется, на этапе тестирования было выявлено очень много различных недочетов и недоработок, мы устраняли их на ходу, так что к 1 марта мы создали работающую и протестированную систему маркировки, агрегации упаковок и паллет. Например, пришлось решать проблемы стабильной связи всех технологических линий с корпоративным сегментом интернета, обеспечения достаточного уровня освещенности всех узлов, на которые устанавливались камеры, добиваться исключения бликов и засветов — иначе камеры работали с ошибками.
Вторая группа проблем — логистическая. . Поэкземплярный учет означает, что DM-код паллеты содержит указание всех кодов упаковок, которые содержатся в паллете, а код упаковки содержит указание всех кодов бутылок, которые есть в упаковке. Прозрачность абсолютная.
И если раньше мы могли отгрузить клиенту любую паллету/упаковку, в которой содержалась вода нужного бренда и объема, то теперь — только конкретную паллету/упаковку, внесенную в систему «Честный знак» как предназначенную этому покупателю.
Это очень серьезное изменение бизнес-процессов на этапе складской обработки, на этапах отгрузки, формирования документов в системе документооборота, передачи и приема этой продукции клиентами.
Простой пример: если раньше в упаковке повреждалась бутылка, то ее заменяли на целую и паллета уезжала на склад, ее можно было отгружать клиентам. Теперь оператор должен, отсканировав коды бутылки и упаковки, убрать всю упаковку из системы, чтобы она не числилась в этой паллете. Потом взять новую упаковку, в системе «привязать» ее к этой паллете. И только после этого продвигать ее дальше.
Такие серьезные изменения и усложнения процессов приводили к значительной нагрузке на операционный персонал в период тестов и внедрения. Поэтому отдельной задачей было снижение уровня стресса у сотрудников, вызванного этими изменениями.Мы успокаивали людей, объясняли смысл всех изменений, рассказывали о результате, к которому приведут эти изменения. Обязательно получали обратную связь и корректировали на ее основе ПО для повышения удобства пользования.
Другой пример: так как каждому заказчику должна приехать именно «его» паллета или упаковка, то сложнее стала логистика. Раньше одна машина могла отвезти заказы в 15-17 точек, которые были загружены в рейс упаковками по артикулам, теперь — в 9-12, так как рейс загружается по каждому заказу отдельно. Это привело к резкому росту удельного веса стоимости доставки на единицу продукции, так как сократило полезную утилизацию транспортной мощности в городской доставке в торговые точки, принимающие товар упаковками.
Ну и отдельной задачей стало совместное внедрение и тестирование новых процессов с нашими дистрибьюторами. Мы сформировали пул ключевых покупателей, с каждым из которых персонально занимались внедрением и тестами поэкземплярного учета и изменений процесса передачи продукции, документооборота. Провели неоднократные тесты со всеми федеральными сетями, чтобы быть уверенными в том, что 1 марта 2025 года мы не остановим отгрузки продукции.
Что в итоге
Внедрение системы обошлось нам приблизительно в 120 миллионов рублей, но выбора не было: или система работает 1 марта, или мы останавливаем производство.
Первоначально мы опасались, что скоростные линии розлива потеряют десятки процентов производительности, проблем в работе с контрагентами, со складом, логистикой.
Но мы достаточно успешно внедрили все необходимые технологические решения и прошли этот квест с минимальными потерями, насколько это возможно. Например, производительность линий в итоге, по мере отладки процессов, снизилась на 5-10%. Сейчас мы продолжаем отлаживать и адаптировать наши внутренние процессы с целью дальнейшего снижения потерь эффективности всего процесса производства и отгрузки.
Какие выводы мы сделали из проектов по внедрению «Честного знака»?
Внедрение системы маркировки на заводах “Сенежской” и других наших торговых марок потребовало у нас немалых ресурсов, и организационных и материальных. Вот, что я мог бы посоветовать на основе опыта внедрения систем маркировки на нашем предприятии.
• Альтернативы внедрению системы маркировки (как и любой другой государственной инициативе) нет, поэтому подходить к процессу ее внедрения надо «настоящим образом». В частности, процесс должны курировать представители высшего руководства или владельцы. Банальность, конечно, но зачастую даже такие стратегические для бизнеса проекты отдают на откуп «технарям» — «это же внедрение софта и железа». Так не надо.
• Сложные трансформационные процессы невозможны без вдумчивого участия всех структур компании. Иначе внедренческая команда, собранная из представителей самых разных подразделений, будет недееспособна. Для этого необходима соответствующая корпоративная культура, культура сотрудничества. Такую культуру надо создавать заранее и возглавлять этот процесс тоже должен кто-то из топ-менеджмента. Тоже банальность, но в производственной текучке можно упустить этот момент.
• Рассматривайте запасные варианты. Дело «технарей» - выбрать лучшие решения для маркировки и лучших партнеров, если нет уверенности в способности внедрить систему своими силами. А дело бизнеса — выбрать наилучший вариант из предложенных. И несколько страховых вариантов — вдруг именно с «оптимальным» оборудованием встретятся санкционные трудности.
• Понимание того, что перемены неизбежны, со всеми их плюсами и минусами, необходимо довести и до рядовых сотрудников. Они должны видеть не только неприятную сторону происходящего (повышенные нагрузки, ломку привычных методов работы и т.д.), но и положительную — например, повышение удобства бизнес-процессов, их прозрачности и контролируемости, надежности предприятия или возможность повышения своей квалификации.
• Искать выгоды в новых изменениях. Например, контролируемость перемещения продукции на складе растет, а риски пересорта значительно снижаются.
• И, конечно, главная рекомендация — попробовать понять, как изменится ваш рынок в целом. Возможно, некоторые его сегменты полностью или частично освободятся — это даст шанс расширить бизнес.
https://secrets.tbank.ru/blogi-kompanij/markirovka-kak-vyzov-effektivnosti/